Leadership

Leader adalah pemimpin, seseorang yang dapat memengaruhi orang lain agar dapat bekerja lebih efektif untuk mencapai target dan mempertahankan proses kerja sama diantara anggota. Sedangkan yang dimaksud dengan leadership adalah proses dimana pemimpin dapat memberikan pengaruh. Menjadi seorang pemimpin membutuhkan keterampilan tertantu. Kemampuan yang dimaksud adalah kesanggupan untuk membantu grup dalam mencapai tujuan dan keefektifan dalam bekerjasama antar anggota yang disebut dengan leadership skill.

A. Definisi Konseptual

1. Kepemimpinan adalah hubungan timbal balik antara proses yang melibatkan pemimpin, pengikut dan situasi kelompok. Hubungan antara pemimpin dengan pengikutnya adalah timbal balik. Kepemimpinan tidak dapat dipahami secara terpisah dari kepatuhan.
2. Kepemimpinan adalah sebuah transaksi, proses perubahan sosial. Pemimpin dan anggota berkerja sama, saling menukar waktu, tenaga dan kemampuan untuk meningkatkan imbalan bersama.
3. Kepemimpinan sering disebut dengan proses perubahan. Meninggikan motivasi anggota kelompok, kepercayaan diri dan kepuasan dengan menyatukan anggota dan mengubah tanggapan mereka, nilai-nilai dan kebutuhan-kebutuhan mereka.
4. Kepemimpinan adalah proses pengaruh kerjasama yang sah daripada hanya kekuatan belaka.
5. Kepemimpinan adalah sebuah proses pencarian tujuan yang adaptif, yang untuk itu, mengatur dan memotivasi usaha anggota kelompok dalam pencapaian tujuan kelompok dan pribadi.

B. Leadership: Definisi Perilaku

            Secara umum terdapat sembilan tipe perilaku yang diturunkan lagi menjadi 4 yaitu:

1.      Consideration

2.      Initiating structure

3.      Production Emphasis

4.      Sensitivity

Hubungan perilaku-perilaku ini menunjukkan perasaan, perilaku dan kepuasan dari anggota kelompok serta sesuai dengan sisi interpersonal maupun socioemotional dalam suatu kelompok. Meskipun kelompok ini dapat menyelesaikan masalah, terkadang pemimpin harus mengambil keputusan untuk memenuhi kebutuhan pribadi para anggota. Hal-hal yang penting dalam mencapai hubungan kepemimpinan adalah meningkatkan semangat dan kekompakan, mengurangi konflik, peduli terhadap orang lain, dan membangun hubungan antar anggota (Lord, 1977).

C. Karakteristik Pemimpin

1. Charismatic Leaders

Charisma menurut kamus adalah sebuah kekuatan yang luar biasa dan dianggap sebagai keajaiban. Pemimpin yang karismatik terlihat menginspirasi pengikutnya untuk mencintai pemimpinnya, di lain waktu pemimpin yang karismatik menawarkan pengikut mereka dengan harapan untuk bebas dari penderitaan. Secara umum, pemimpin yang karismatik memiliki kemampuan untuk mengkomunikasikan sebuah kekuatan yang luar biasa dan visi kepada pengikutnya atau kemampuan untuk mencapai tujuan yang dapat menghapuskan penderitaan pengikutnya.

2. Machiavellianism

Pemimpin Machiavellianism percaya bahwa:

a)      Orang lain pada dasarnya lemah, mudah disalahkan, mudah dicurangi, dan tidak dapat dipercaya,

b)      Orang lain adalah objek yang bersifat umum,

c)      Seseorang seharusnya memanipulasi orang lain kapan pun itu diperlukan untuk mencapai tujuan.

Richard Christie menyatakan bahwa pemimpin Machiavellianism yang dapat memengaruhi pengikutnya untuk alasan pribadi dan politik memiliki 4 karakteristik yaitu:

                                i.            Pemimpin terlibat secara emosional terhadap relasi interpersonal.

                              ii.            Pemimpin mengambil pandangan utilitarian dari pada pandangan moral terhadap interaksi mereka dengan orang lain, mereka tidak peduli dengan moralitas konvensional.

                            iii.            Pemimpin berhasil memanipulasi pengikut berdasarkan persepsi yang akurat mengenai kebutuhan pengikutnya.

                            iv.            Pada akhirnya dampak dari manipulasi yang sukses adalah fokus pada menyelesaikan sesuatu dari pada mencapai tujuan jangka panjang. Pemimpin Machiavellianism sedikit memiliki komitmen yang ideologis.

D. Trait Theories Of Leadership

Teori ini menjelaskan bahwa setiap leader memiliki karakter-karakter khusus yang dapat membedakannya dengan non-leader. Banyak penelitian yang telah meneliti mengenai karakteristik pemimpin yang baik salah satunya adalah penelitian milik Frederick Adams Woods (1913) yang mengkategorikan karakteristik pemimpin sebagai; kuat, lemah, atau sedang dalam hal intelektual dan karakteristik kepribadiannya. Penelitian lain milik Bird (1940) membandingkan karakteristik pemimpin dengan karakteristik pengikutnya. Bird mengemukakan general traits of leadership yaitu intelligence, initiative, sense of humour, dan extroversion. Berdasarkan penelitian dari tahun 1948-1970 pemimpin yang dapat berhasil untuk menyelesaikan tugasnya biasanya memiliki karakteristik; intelligence, peka terhadap kebutuhan orang lain, serta bertanggung jawab, berinisiatif dan percaya diri.

Pemimpin yang sukses biasanya memiliki dorongan yang kuat untuk menyelesaikan suatu masalah, memiliki problem solving yang original, dapat menerima konsekuensi atas keputusan dan tindakannya, siap untuk menangani stress, serta dapat memengaruhi perilaku orang lain. Karakteristik-karakteristik ini kemudian dapat digunakan untuk membedakan leader dengan non-leader, effective leader dengan non-effective leader, dan higher-echelon dengan lower-echelon leader. Kesimpulannya adalah individu yang memiliki energy, dorongan, kepercayaan diri, dan kemampuan untuk menentukan kesuksesan akan menjadi pemimpin karena mereka akan bekerja keras untuk mendapatkan posisi sebagai pemimpin. Trait theory of leadership mendapatkan dukungan saat dipasangkan dengan teori social determinism. Social determinism  atau teori Zeitgeist menyatakan bahwa peristiwa bersejarah ditentukan oleh kekuatan sosial, gerakan sosial, dan nilai-nilai sosial yang berubah.

E. Leadership Styles

          Terdapat tiga gaya kepemimpinan yang utama menurut Lewin, Lippit, dan White (dalam Forsyth,1999) yaitu: autocratic, democratic, dan laissez-faire. Pemimpin autocratic memberi perintah dan menetapkan semua kebijaksanaan tanpa melibatkan anggota yang lain. Pemimpin democratic menetapkan kebijakan melalui diskusi kelompok, menyemangati dan membantu anggota kelompok untuk berinteraksi, meminta anggota kelompok untuk dapat bekerja sama, dan menunjukkan kepedulian terhadap kebutuhan para anggotanya. Pemimpin Laissez-faire tidak berpartisipasi didalam semua proses pembuatan keputusan di dalam kelompok.

          Leadership memengaruhi anggota kelompok. Leadership mengindikasikan adanya relasi antara pemimpin dan pengikutnya. Tanpa pengikut tidak akan ada pemimpin dan tanpa pemimpin tidak akan ada pengikut. Pemimpin menerima status, rekognisi, penghormatan, dan penguatan terhadap kontribusinya untuk mencapai tujuan dari kelompok.

         

F. Role Position Approach to Leadership

          The role position approach to leadership mengasumsikan bahwa seseorang menjadi leader pada saat dia diposisikan sebagai pihak yang meemiliki otoritas. Otoritas adalah kekuatan yang sah yang ditetapkan dalam sebuah posisi tertentu dengan tujuan untuk memastikan bahwa orang yang berada di posisi bawah memenuhi persyaratan peraturan organisasi mereka.

          Seorang pemimpin biasanya dideskripsikan sebagai seseorang yang berada pada posisi otoritas atau memegang suatu jabatan. Kepemimpinan dalam organisasi dimulai dengan struktur peran formal yang menetapkan hierarki dari otoritas. Otoritas sendiri merupakan kekuatan yang dipegang oleh orang yang memiliki kewenangan memastikan bahwa individu pada posisi yang lebih rendah mampu memahami peran dalam organisasi, karena seseorang dengan otoritas mampu mempengaruhi bawahannya. Misalnya, seorang mandor memiliki kewenangan untuk mengatur pekerjanya. Terdapat tiga permasalahan dalam pendekatan posisi kepemimpinan, yakni:

1. Tidak jelas bagaimana seorang individu dapat ditunjuk sebagai otoritas atas dan tidak menuntut kemampuan kepemimpinan. Misalnya, seorang yang memegang jabatan sebagai kepala bagian tidak mampu untuk berkoordinasi dengan staffnya.

2.  Tidak dapat dijelaskan bagaimana pemimpin dapat terlibat dalam perilaku bukan kepemimpinan dan justru bawahan yang melakukan tindakan kepemimpinan. Misalnya, seorang anggota dari bagian pemasaran bertindak sebagai kepala dengan melakukan tugas-tugas pemimpinnya.

3.  Bawahan bisa saja dipengaruhi oleh oranglain diluar dari seseorang yang memiliki otoritas secara langsung terhadap mereka. Misalnya, seorang manager di bagian pemasaran menyuruh seorang dari anggota bagian produksi untuk melakukan tugas dari anggotanya.

G. Influence Theory of Leadership

          Teori ini berhubungan dengan bagaimana seorang pemimpin memengaruhi sikap dan tindakan pengikutnya. Hal ini diperlukan dalam kepemimpinan agar pemimpin mampu mengarahkan para pengikut untuk bekerjasama dalam mengatur dan mencapai tujuan. Baik pemimpin maupun pengikut, keduanya memiliki keterkaitan yakni peran hubungan resiprokal (timbal balik). Peran tersebut yang membangun suatu kepemimpinan. Namun peran yang terbagi tidak berarti bahwa terjadi dominasi maupun pemakasaan dalam kepemimpinan. Jadi, pemimpin dapat dikatakan bertugas mengajak dan menginspirasi para anggota untuk mengikuti cara pandangnya dalam proses mencapai tujuan.

H. Situational Theories of Leadership

          Terdapat empat teori situasional, diantaranya: The distributed-actions theory; Bales’ interaction-process analysis;  Fiedler’s situational theory; dan Hersey and Blanchard’s situational theory.

·    The Distributed-Actions Theory of Leadership

          Dalam teori ini terdapat dua prinsip dasar. Prinsip pertama, banyak anggota dari suatu kelompok yang menjadi seorang pemimpin dengan melakukan tindakan yang saharusnya dilakukan pemimpin, yakni membantu kelompok mencapai tujuan dan mempertahankan relasi kerja secara efektif. Prinsip kedua, kepemimpinan bersifat spesifik untuk suatu kelompok khusus dalam sebuah situasi khusus.

·    Interaction-Process Analysis

          Teori situasional ini menjelaskan tentang proses analisis yang terjadi melalui interaksi. Misalnya, beberapa orang yang tidak saling mengenal dikumpulkan dalam satu ruangan dan memberi mereka tugas yang mengajak mereka untuk bekerja sama maka akan terjadi suatu interaksi sosial yang menimbulkan berbagai pola dan kemudian memuncul suatu struktur kepemimpinan. Orang yang bicara lebih banyak sebagian besar merupakan pemimpin (Burke, 1974; Stein & Heller, 1979). Dasar dari teori proses interaksi:

1.        Ketika suatu kelompok memiliki tugas yang perlu diselesaikan, anggotanya terlibat dalam tugas yang berhubungan dengan perilaku atas dasar kesetaraan.

2.        Anggota yang memiliki task behavior yang tinggi cenderung menciptakan ketegangan dan permusuhan di antara anggota yang kurang berkomitmen untuk tugas. Misalnya, orang-orang yang cenderung suka mengerjakan tugas sampai selesai dan tidak menunda-nunda pekerjaan akan menganggap remeh anggota yang lainnya yang lebih sedikit mengerjakan tugas mereka dan akan mengucilkan mereka dengan tidak berelasi dengan orang-orang tersebut.

3.        Ada kebutuhan untuk tindakan yang membantu mempertahankan hubungan kerja yang efektif antar anggota. Misalnya, setiap anggota diberikan tanggung jawab untuk bekerja diluar kota bersam-sama dan melakukan pekerjaan mereka bersama, sehingga akan terjadi hubungan dan komunikasi yang baik antara anggota.

4.        Anggota lain yang memiliki task actions tinggi terlibat dalam tindakan sosial-emosional. Misalnya, anggota yang suka dengan kerja lapangan jelas harus bisa berkomunikasi dengan baik dan memiliki sikap yang terbuka juga hangat terhadap orang lain, hal inilah yang dimaksudkan dengan tindakan social-emosional, karena dia dapat bersosialisasi dan memiliki control emosional yang baik.

5.        Peran-peran yang berbeda (tugas dan sosio-emosional) yang stabil dan disinkronkan dengan tugas dan sosio-emosional pemimpin dapat memperkuat dan mendukung satu sama lain. Misalnya, orang yang bisa persuasi diberikan tugas untuk turun lapangan mencari data dsb, sedangkan orang yang tipe pemikir tinggal untuk melakukan pekerjaan yang melibatkan ketekunan dan ketelitian seperti mengetik atau memikirkan cara mengurangi kerugian dari produk-produk yang baru saja dirancangkan.

·    Fiedler’s Situational Theory of Leadership

Fiedler cenderung menekankan kepemimpinan dan kinerja organisasi. Fiedler membagi tipe pemimpin yang pertama, pemimpin yang setiap tugas anggotanya diorientasikan. Contohnya, pemimpin dengan tipe ini selalu menentukan apa yang harus dikerjakan oleh anggotanya, kemana mereka harus pergi dan bagaimana cara mereka harus bekerja. Pemimpin dengan tipe seperti ini adalah pemimpin yang kekuatan dan otoritasnya sangat tinggi. Yang kedua, pemimpin yang berorientasi pada pemeliharaan hubungan. Contohnya, seorang pemimpin yang selalu memanggil para anggotanya apabila ada kesalahan dalam pengerjaan seorang anggota. Pemimpin dengan tipe ini selalu melibatkan anggotanya dalam pengambilan keputusan. Fiedler juga mengembangkan skala yang digunakan untuk mengukur sikap seorang pemimpin agar bisa melihat siapa yang paling bisa memimpin dengan baik yang disebut skala Least Preferred Co-worker (LPC). Terdapat 3 variabel yang menurut Fiedler berpengaruh pada peran dan pengaruh seorang pemimpin, yaitu:

1.        Hubungan pemimpin dan anggota: Keinginan anggota untuk mengikuti arahan pemimpin dan pemimpin pun disukai dan dipercaya oleh anggotanya.

2.        Struktur tugas: Sejauh mana anggota dapat menyelesaikan tugas berdasarkan instruksi dan prosedur yang telah ditentukan.

3.        Kekuasaan berdasar posisi: Pemimpin dapat mengatur otoritas dalam  memberikan punishment dan reward.

·    Hersey and Blanchard’s Situational Theory

          Teori ini memberikan dua dimensi perilaku pemimpin yaitu inisiasi dan pertimbangan dari anggota-anggota kelompok. Mereka mendefinisikan task behavior sebagai sejauh mana seorang pemimpin terlibat dalam salah satu cara komunikasi dengan menjelaskan apa yang harus di lakukan oleh masing-masing pengikutnya, serta kapan, di mana, dan bagaimana tugas-tugas yang harus diselesaikan. Hersey dan Blanchard mendefinisikan relationship behavior sebagai sejauh mana seorang pemimpin terlibat dalam komunikasi dua arah dengan memberikan dukungan emosional dan memfasilitasi perilaku.

          Hersey and Blanchard’s Situational Theory mengasumsikan bahwa ada empat kombinasi dari perilaku kepemimpin yang ditunjukkan pada gambar 1.1, kemungkinan efektif atau tidaknya tergantung pada situasinya. Pendekatan ini menekankan bahwa kepemimpinan terdiri dari arahan dan dukungan yang harus diterapkan di saat yang tepat. Keefektifan seorang untuk memimpin harus menyesuaikan dengan situasi yang ada. Pemimpin yang efektif adalah orang yang mampu mengerti  apa yang dibutuhkan pekerja.

 

1.      Gaya Telling

Pemimpin harus selalu memberikan instruksi yang jelas, arahan yang rinci, dan selalu mengawasi anggota secara langsung. Gaya ini dipergunakan untuk memastikan kinerja anggota maksimal.

2.      Gaya Selling

Pemimpin memberikan pengarahan, mengupayakan komunikasi 2 arah, dan membangun rasa percaya diri dan motivasi anggota. Pemimpin juga harus memberi dukungan untuk memancing rasa percaya diri dan antusiasme anggota.

3.      Gaya Participating

Gaya ini mendorong anggota untuk saling menyumbangkan ide, dan memberi semangat. Pemimpin juga turut turun tangan dalam proses tersebut. Pemimpin tidak lagi berperan sebagai pengarah namun juga menjadi pendengar yang siap membantu.

4.      Gaya Delegating

Pemimpin tidak lagi bertanggungjawab ataupun campur tangan, semua tanggungjawab diturunkan kepada para anggota karena anggota terbukti memiliki kesiapan dan kompetensi yang tinggi terhadap tugas. Pemimpin dengan gaya delegating memberikan kebebasan sebebas-bebasnya kepada para anggotanya untuk melakukan tugas mereka.

I. Organizational Leadership

          Terdapat pertumbuhan (growth) dan penurunan (decline). Tetap sama adalah bukan pilihan. Pertumbuhan membutuhkan kepemimpinan, bukan manajemen. Terdapat perbedaan dalam arti kata memimpin dan mengelola. Mengelola cenderug berarti menangani hal-hal dengan mengontrol dan memelihara, sedangkan memimpin cenderung mengarahkan kita untuk beergerak ke suatu tempat. Peran unik dari seorang pemimpin adalah untuk membawa kita menuju perjalanan yang belum pernah kita tempuh sebelumnya. Seorang pemimpin harus dapat melihat tantangan yang dihadapi oleh organisasi dan membagi tantangan tersebut kepada anggotanya. Tantangan ini bertujuan untuk meningkatkan keahlian anggota serta membuat organisasi menjadi lebih baik. Terdapat beberapa isu kepemimpinan harus dihadapi dalam rangka untuk memaksimalkan produktivitas kepemimpinan:

1.         Bagaimana untuk menantang status quo dari model manajemen yang individual dan tradisional.

2.         Bagaimana untuk membangkitkan visi bersama mengenai organisasi, membuat misi yang disepakati akan diraih oleh seluruh anggota, dan sekumpulan tujuan yang dapat menjadi panduan bagi usaha anggota.

3.         Bagaimana memberdayakan anggota kelompok melalui kerja sama tim,

4.         Bagaimana untuk memimpin dengan memberikan contoh, (a) dengan menggunakan prosedur tim yang kooperatif, dan (b) mengambil resiko untuk meningkatkan keahlian

5.         Bagaimana mendorong hati dari anggota untuk tetap terus ada serta berjuang untuk meningkatkan teknik dan keahlian interpersonal.

I. 1 Challenging The Status Quo

          Dalam hal ini, pemimpin menggarisbawahi bahwa jika anggota tidak bekerja untuk meningkatkan keahlian mereka maka mereka akan kehilangan keahlian mereka. Keahlian adalah sebuah proses bukan hanya hasil akhir. Individu atau organisasi secara konstan akan berubah. Bila keahlian tidak berkembang maka akan mengalami penurunan. Seorang pemimpin harus memimpin anggotanya untuk meningkatkan keahliannya. Tantangan yang jelas dan langsung kepada kompetitif tradisional dan tindakan individual adalah adaptasi dari tim yang kooperatif dalam sebuah organisasi.

I. 2 Creating a Shared Vision

          Tanggung jawab dari kepemimpinan adalah untuk menciptakan visi mengenai seperti apa organisasi itu sebenarnya dan apa yang seharusnya dapat dilakukan oleh organisasi, sebuah misi yang jelas yang disepakati akan diraih oleh seluruh anggota, dan sekumpulan tujuan yang dapat menjadi panduan bagi usaha anggota. Oleh karena itu seorang pemimpin harus:

a.  Memiliki visi mengenai seperti organisasi itu seharusnya.

b. Mengkomunikasikan visinya dengan komitmen dan antusiasme.

c.  Membuatnya menjadi visi yang dapat dibagikan sehingga anggota dapat mengadaptasinya.

d. Membuatnya menjadi visi yang rasional berdasarkan teori dan penelitian serta proses implementasi.

I. 3 Empowering Members Through Cooperative Teams

          Terdapat lima praktek kepemimpinan yang penting untuk  memperkuat individu di organisasi agar menjadi kelompok yang koperatif. Agar menjadi efektif, kelompok harus secara hati-hati disusun untuk memberikan masukan yang positif dalam struktur ketergantungan, menyarankan sesuatu dengan cara face-to-face, tanggung jawab individual, keahlian dalam bidang sosial, dan proses kelompok. (Johnson, Johnson, & Holubee, 1998a, 1998b). (gak ngerti kak)

          Pemimpin tidak dapat menjadi sukses hanya karena dari diri mereka sendiri. Ini tidak dari kepribadian ku yang hebat tetapi ini kepribadian kita yang hebat. Yang terpenting untuk menjadi seorang pemimpin harus bisa mengatur anggotanya kerja secara koperatif.

          Pertama, memajukan kinerja panitia dan terjalin kepedulian diantara anggota organisasi. Hasil dari usaha yang kooperatif membuahkan kepercayaan, komunikasi yang jujur, dan dorongan dari masing-masing individu, itu semua merupakan hal yang penting untuk mencapai produktivitas. Ketika kepercayaan hancur karena ada kompetisi, adanya hubungan yang tidak baik, kritik, pendapat yang negative, dan sikap tak sopan membuat produktivitas kerja menurun. Kedua, mempererat anggota kelompok sebagai kelompok kerja atau teamwork. Untuk menyelesaikan tugas yang diberikan, diperlukan bantuan dari berbagai orang dan berbagai kelompok. Dari anggota organisasi menjadi kelompok yang koperatif , penambahan beberapa pemimpin atau kepala yang memimpin dibagiannya masing-masing, maka dapat membuat usaha menjadi sukses. Hal ini dapat memungkinkan anggota dalam kelompok dapat berinovasi, kreatif, bertanggung jawab, dan profesional.

I. 4 Encouraging the Hearts of Staff Members

          Pemimpin harus waspada dengan hal-hal kecil sekalipun yang membuat perbedaan yang besar. Pemimpin mencari “berita bagus” dalam kesempatannya dalam perayaan yang dibuatnya. Berusaha untuk menambah keahlian dan dinilai sebagai pribadi yang baik membutuhkan waktu yang lama. Pemimpin harus melihat anggotanya melanjutkan perjalanan dengan cara memberikan semangat dan dorongan (Kouzes & Posner, 1987).

1.      Individu mengakui bahwa kontribusi berdasarkan dari pengalaman sehari-hari.

2.      Perayaan dilaksanakan jika jumlah yang dicapai individu memenuhi syarat.

          Pemimpin akan menunjukkan cara kerja yang baik agar mereka bisa sukses. Hal yang pertama untuk individu yang mendapatkan penghargaan dan perayaan tim.  Pemimpin bisa saja memberikan baju kaos, stiker, dan hal-hal yang menarik dilakukan. Untuk memajukan kinerja anggota kelompoknya, pemimpin dapat memberikan kartu dan ditempel didepan pintu untuk memberikan semangat. Jika kau tidak memberikan bonus dari hasil kerja anggotamu yang selama ini telah bekerja keras, maka mereka akan berhenti peduli, dan intinya kau akan keluar dari bisnis yang kau pimpin. Cinta akan pekerjaan mereka dan cinta dengan satu sama lain adalah apa yang menginspirasi banyak anggota untuk melakukan lebih banyak dan lebih besar kemampuan mereka untuk pekerjaan yang mereka kerjakan. Membangun struktur koperasi, mendorong hubungan kepedulian, dan berkomitmen antara anggota lainnya untuk menjadi seorang pemimpin yang baik.

J. Leaping the Abyss of Failure

   Nietzsche

          Pemimpin memberikan arahan pada anggotanya tentang keberanian yang mereka butuhkan untuk mengambil risiko yang diperlukan untuk meningkatkan keahlian dan kemampuan interpersonal. Anggota dapat memilih untuk bekerja yang aman dalam jangka pendek dengan mempertahankan status quo, sehingga bisa saja menghadapi kegagalan jangka panjang, mengalami atrofia, dan kelelahan. Pengikut status quo perlahan dan bertahap turun menuju kegagalan. Mereka dapat turun meskipun mereka mungkin tidak selalu menyadarinya. Pemimpin mengaturnya untuk dapat berjalan mudah menuju kegagalan sepanjang jalan dari status quo. Pemimpin mendorong dan menginspirasi anggota untuk mengambil lompatan yang sulit terhadap kompetensi teknis dan interpersonal yang meningkat.Mereka menuju kegagalan gan mencapai keahlian mereka. Kadang-kadang mereka jatuh masih dalam tahap awal dan mereka gagal. Kadang-kadang mereka meloncat tinggi di atas jurang kegagalan untuk mendarat dengan aman di sisi lain.Pemimpin mendorong risiko kegagalan jangka pendek dalam rangka meningkatkan produktivitas jangka panjang.

K. Followership

Followership adalah kemampuan untuk berkontribusi dalam penyelesaian tugas dan tujuan melalui dukungan teknis, interpersonal, dan keterampilan kognitif. Terdapat beberapa keterampilan yang ada dalam teori followership yaitu:

1.      Envisioning: Menciptakan dan mengartikulasikan gambaran masa depan atau keadaan yang diinginkan.

2.      Modelling: Menunjukkan perilaku yang konsisten dengan standar tertinggi industri teknis dan etika.

3.      Receptiveness: Mendorong, memperhatikan, dan menyampaikan pemahaman ide-ide lain, komentar atau pertanyaan.

4.      Influence: Memperoleh komitmen dari orang lain untuk ide-ide atau tindakan menggunakan keterampilan interpersonal yang efektif, gaya, dan metode.

5.      Adaptability: Menyesuaikan dengan perubahan lingkungan, ambiguitas, dan situasi yang abnormal.

6.      Initiative: Dimulai tindakan, tanpa arah eksternal, untuk mengatasi kekurangan yang dirasakan.

Menurut Meilinger, terdapat 10 aturan followership yang baik yaitu:

1.      Jangan salahkan atasan anda untuk keputusan atau kebijakan yang tidak populer, tugas anda adalah untuk mendukung, bukan merusak.

2.      Berjuanglah dengan atasan anda jika diperlukan, tetapi lakukanlah secara pribadi, hindari situasi memalukan, dan jangan pernah mengungkapkan kepada orang lain apa yang anda diskusikan.

3.      Buatlah keputusan, kemudian jalankan melewati bos, menggunakan inisiatif anda.

4.      Menerima tanggung jawab setiap kali ditawarkan.

5.      Katakan kebenaran dan tidak berdalih, atasan anda akan memberikan saran atas rantai komando berdasarkan apa yang anda katakan.

6.      Kerjakan pekerjaan rumah anda, berikan bos Anda semua informasi yang dibutuhkan untuk membuat keputusan, serta mengantisipasi pertanyaan yang mungkin.

7.      Ketika membuat rekomendasi, ingat siapa yang mungkin harus menerapkannya. Ini berarti anda harus mengetahui kelemahan serta kelebihan anda.

8.      Jauhkan atasan anda dari berita mengenai apa yang sedang terjadi di unit, orang-orang akan enggan untuk memberitahu mengenai masalah  ataupun keberhasilan mereka. Anda harus melakukannya untuk mereka, dan menganggap orang lain akan memberitahu bos mengenai anda.

9.      Jika anda melihat masalah, perbaikilaj. Jangan khawatir tentang siapa yang akan disalahkan dan siapa yang akan mendapat pujian.

10.  Masukkan lebih dari pekerjaan yang jujur, tapi jangan pernah melupakan kebutuhan keluarga Anda. Jika mereka tidak bahagia, anda juga akan merasa tidak bahagia, dan kinerja anda akan menurun.

Daftar Pustaka

Forsyth, D. R. (2009). Group Dynamics (5th ed.). Belmont, CA: Thomson/Wadsworth.

Johnson, D.W., Johnson, F.P. (2003). Joining together: group theory and group skills. United States of America: Pearson Education, Inc.

Mellinger. The Ten Rules of Good Followership. Diunduh September, 12, 2012, dari http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/au-24/meilinger.pdf